第75章 职场天花板 (第1/2页)
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“Kiki，我辞职了。”2010年底的时候，那位一直被公认为我们业务线本地负责人的开发经理告诉我。
“什么？你干的那么好，为什么要走呀？”我震惊极了。
“几年了，升不上去了。虽然加了点工资，但我的小组没有进几个新人，负责的产品很稳定了，没什么新功能，很难发展起来了。”
“你老板什么意思呢？你为我们业务线在深圳出了那么多力！而且你走了，谁来顶替你呀！外面很难招你这样的人才！”他的能力和贡献大家都有目共睹，我们都很信服他的。
“我老板也就比我高一级，他也很多年了，上面的老板也一样呢。这个产品就这样了，太老了，人也很固定。我们老板？”他苦笑了下，继续说道：“我只是提了一下，还没走流程，就已经找好人接手了。有机会谁都想抓住机会往上走的。”
他离职后，我消沉了一阵子。因为我的情况和他差不多，进公司快三年，就带两位同事。老板虽然在待遇上对我还不错，但是升职这事从来就没一点儿消息。
后来，换了新老板，对我非常好，又是加薪，又是去印度，又是招人。那时加上手工测试组，本地QA团队超过了二十人。我因此有了一间独立的办公室，让我一度有种轻飘飘的感觉。
然而随着部门的扩张，那年进来了超过五位经理，而且有几位一进来职级就是高级经理。而且他们组后面还在不断扩大，他们因此也在不断升职，最后到了总监级别。而我们这些来到比他们早的经理，基本都是在第五年才升了一级，后面更是没动静了。
大家私下里也会讨论，总结发现，他们和我们的最大的区别就是：他们的老板都是美国人，而且是级别较高的高级总监。而我们的老板都是印度人，上级老板也就比我们高一级。
后来大家慢慢地发现：我们业务线中的美国人大多是高级别的管理者，很少有做具体工作的工程师。有些组即便在美国有不少工程师，但是也是总监以上的人直接管理着，奉行扁平化管理。而印度，则像他们的种族制度一样，管理层级多，一层层的。
经过两三年的合作，美国管理者对深圳同事们的工作效率是高度认可的，他们是非常乐意扶持深圳部门的发展的。而大部分的印度管理者除了完成上级的压力，象征性地在深圳招聘了一些人，分出去部分工作，就作罢了。
越来越多的人明白过来了，加上公司福利待遇不高，在深圳只能算是中等偏上点。
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